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2023/05~2024/05
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※ 감수인 의견 BFG리테일 기획팀에서 글을 쓰신게 아닐까 싶을 정도로 자세합니다(단순한 기업을 공부해도 계약구조를 알기 어려운데, 업에 계신 분이 아닐까 추측). 저자께서 판단하에, 투자할 만한 시기가 오면 한번 더 보고서를 써주셨으면 좋겠습니다. 업의 자세한 상황을 알려 주시는 글은 투자와 별개로 읽을 가치가 있습니다. 정성이 가득 담긴 글을 공유해 주셔서 감사 드립니다.
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BGF리테일은 본인이 운영하는 블로그를 비롯하여 어디서도 언급한적이 없지만 본인이 잘 아는 기업 중 하나다.
BGF리테일에서 17년 11월 BGF리테일과 BGF로 인적 분할을 하였으며, 종속기업으로는 BGF로지스, BGF푸드, BGF휴먼넷, 씨펙스로지스틱이 있다.
BGF로지스는 CU편의점에 상품을 배송해주는 물류센터를 총괄하고 있고 BGF푸드는 간편식을 제조하는 공장이다. BGF휴먼넷은 편의점을 직접 운영하기도 하고 점포마다 4개월에 한번씩 시행하는 재고조사 등을 담당하고 있다.
본인은 이 글에서 BGF리테일의 밸류, 성장가능성, 투자포인트 등과 같은 설명보다 외부에는 많이 노출되지않은 BGF리테일의 내부 상황에 대한 설명에 중점을 두고자 한다.
그래서 그림이나 표보다 글이 많은 레포트가 될 것이라는 것을 미리 안내하는 바다.
BGF리테일은 1990년부터 일본 훼미리마트에서 라이센스 계약을 통하여 한국의 훼미리마트를 운영해오다 2012년 드디어 CU라는 독자 브랜드를 런칭하였다.
팩트로 확인된 바는 아니지만, BGF리테일은 CU로 변경하기 전까지 매년 훼미리마트에 라이센스비만 100억이상 지급한 것으로 파악된다. 또한, 훼미리마트와 라이센스 계약을 종료하면서 맺은 합의서에는 2016년까지는 훼미리마트가 북한을 포함하여 한국 전역에 재진출할 수 없다라는 조건을 걸었으며 그러한 조건을 일본 훼미리마트가 수렴하는 대신 BGF리테일은 라이센스 종료 후에도 약 5년간 라이센스비에 육박하는 합의금을 매년지급하기로 했다는 말이 있었다.
(일본 훼미리마트는 왜 2016년 후에 한국에 진출할 생각을 하지 않았을까? 생각할 수 있지만 한국 시장이 그사이 포화 상태에 이르러 비집고 들어갈 자리도 없었을 것이고, 후일담으로 들은 바로는 BGF리테일과 일본 훼미리마트는 상호간에 상당히 만족할만한 합의를 도출하였고 서로간의 관계가 아주 좋은 상태로 라이센스 계약을 종료한 것으로 알려졌으며 19년 한일 무역 분쟁으로 한일 관계가 악화되기 전까지는 그 관계를 꾸준히 잘 유지한 것으로 알고 있다. 지금은 잘 모르겠다)
암튼 결론적으로 BGF리테일이 훼미리마트와의 라이센스 계약을 종료하고 CU라는 독자 브랜드를 런칭한 것은 정말 신의 한수였다고 본인은 생각한다.
2019년 한일 무역 분쟁으로 인하여 일본불매운동이 들고 일어났고 노재팬을 외치게 되면서 유니클로, 일본 맥주 등 일본과 관련된 모든 것이 타깃이 되어 불매 운동에 편입되었는데 편의점 중에서는 세븐일레븐과 CU가 타깃이 되었지만 CU는 이미 100% 한국 독자 브랜드가 되었기에 무사히 일본 브랜드라는 이미지를 벗어날 수 있었기 때문이다.
BGF리테일은 일본 훼미리마트와 라이센스가 종료되면서 그동안 제한적이었던 경영 활동을 자유롭게 운영할 수 있게 되었는데 그전까지 국내에서 착실하게 쌓아왔던 노하우를 통하여 국내에만 머무르지않고 해외로 진출하는 시도까지 하게 되었고 이는 현재 꽤 성공적인 사업 확장으로 이어졌다
BGF리테일은 이란, 몽골, 말레이시아에 진출했는데 이란은 대실패(사업 접었음), 몽골과 말레이시아는 성공적으로 안착하여 착실하게 점포 수를 늘려가고 있는 중이다.
2018년 처음 진출한 몽골에서는 어느덧 300호점을 오픈하는 성공을 보여주고 있다. 몽골 기업인 센트럴 익스프레스와 마스터 프랜차이즈 계약을 통하여 업계 최초로 몽골에 진출했었다.(후발 주자로 GS리테일도 진출)
마스터프랜차이즈 : 중간 가맹사업자가 가맹희망자에게 가맹점 운영권을 판매할 수 있는 권리를 부여하는 것
다국적 프랜차이즈 기업 확장의 주요 방법 가운데 하나. 가맹사업자와 중간사업자 간에는 권한 부여 계약이 체결되고 중간가맹사업자와 가맹자 간에는 라이선스 계약이 체결된다
BGF리테일이 몽골에 잘 정착할 수 있었던 이유는 한국과 문화가 비슷한 몽골의 특성도 있겠지만 BGF리테일이 가지고 있는 가장 큰 장점인 맨 파워가 한몫했다고 생각한다.
상품MD부터 개발, 물류 등 각 분야의 정예 인원으로 구성된 TFT를 현지에 파견하여 상품의 레이아웃부터 점포 디자인, 물류시스템, 접객까지 점포 운영 전반에 관한 모든 시스템과 노하우를 직접 지원함으로써 CU라는 브랜드가 몽골에 빨리 안착할 수 있도록 최선의 노력을 아끼지 않았다.
말레이시아도 21년 진출하여 어느덧 130호점을 돌파하였고 5년내 500호점을 오픈하는 것을 목표로 하고 있다. 몽골을 비롯하여 말레이시아에서 한국 편의점이 잘되는 것은 K문화의 선풍적인 인기도 한몫하고 있는 것으로 보여진다.
마스터 프랜차이즈 계약을 맺었다면 마땅히 이러한 지원이 되어야 한다는 생각을 하겠지만 BGF리테일의 가장 큰 강점이라고 생각하는 맨 파워가 없었다면 아무리 시스템을 지원하더라도 쉽게 정착할 수는 없었다고 생각한다. BGF리테일 직원들은 다른 회사를 가면 대부분 일을 잘한다는 평을 받을 정도로 업무 강도가 센 회사로 정평이 나있다.
직원들의 역량이 강화되는 이유는 SC 1명당 약 14~18개의 점포들을 담당하고 각기 다른 성향의 점주들과 소통을 하는데 다양한 지역에서 다양한 점포로부터 워낙 다양하고 많은 현안들이 발생하는 것에서 기인한다.
회사는 모든 업무 평가를 매출 상승과 상품 도입율에 집중하여 매출달성율, 전략상품 카테고리 도입/판매율, 신상품 도입율 등 결국 상품과 연관된 모든 것으로 업무 평가를 하고 있어 SC들은 점포마다 각기 다른 성향의 점주들, 특수점, 제한적 입지에도 불구하고 이에 상관없이 상품 도입을 위해 상당한 노력을 해야만 좋은 실적을 달성할 수 있기 때문에 자연스럽게 업무 스킬이 강해지는 구조다.
(사실 특수점의 경우는 이러한 실적에서 제외되지만 동일한 관리가 들어가야 함은 똑같다)
CU의 가맹형태
CU 하면 가장 먼저 떠오르는 색은? 맞다. 보라색이다. 유니폼과 간판 모두 보라색이다.
그 다음 내부를 들어가보면 흰색과 녹색이 가장 많이 눈에 들어온다.
(22년부터 CU2.0이라는 컨셉으로 점포 내부의 녹색은 모두 사라지고 이제 CU는 보라색과 흰색으로만 이루어져있는 인테리어를 가져가고 있고 그 이유는 인테리어를 단순하게 함으로써 고객의 시선이 상품에 한번이라도 더 가게 하기 위함이라고 한다)
BGF리테일이라는 회사를 공부하고 투자하고 싶다면 CU편의점의 가맹 형태를 이해하는 것이 가장 우선이라고 생각한다.
CU의 가맹형태는 P와 G로 나뉜다. Purple, Green이다.
가맹형태는 P1, P2, G1, G2 그리고 직영점으로 구분되어있다.
P타입은 점주임차형이다.
점주가 건물 임대인과 직접 임차를 계약한 경우 성립되는 가맹형태이다.
P1은 점주가 인테리어 비용을 부담하고 매출이익의 80%를 점주, 20%를 회사가 가져가는 구조인데 P1 타입은 전체 비율 중 5~7%정도로 파악된다. 그 이유는 인테리어 비용에 대한 부담이 가장 크며, 가맹계약기간동안 지불해야하는 대여집기 비용에 대한 부담때문이다.
인테리어 비용은 점포 면적에 따라 다르지만 20평~25평이하를 기준으로 약 2,500~3,500만원정도 발생하는 것으로 파악된다. 또한, 점포 내 설치되어있는 모든 집기(진열대, 워크인, 오픈쇼케이스, 냉동집기 등)에 대한 대여 비용도 매월 발생하는데 이게 약 60~80만원정도 되다보니 80%가 점주 수익이라고 하지만 매출이 대박이 나지 않는 이상 점주에게 유리한 가맹 구조가 아니라고 볼 수 있다
이에 반해 P2는 가맹형태 비율 중 약 40% 정도를 차지하는 것으로 예상되는데 점주가 70%, 회사가 30%를 가져가는 구조로써 인테리어 비용, 대여집기 비용 모두 회사가 부담한다. 점주는 상품준비금 1,500만원과 교육비 700만원, 그리고 임차에 필요한 비용만 준비하면 되기 때문에 이렇게 부담없는 가맹형태가 없다. 그렇다보니 대부분의 점주임차형 점포는 P2를 선호한다.
G타입은 본부임차형이다.
최근 BGF리테일은 점주임차형 P타입의 가맹형태를 최소화하고 본부임차형 G타입을 확대하기 위해 사활을 걸고있다.
위 기사는 G타입의 장점 중 일부만 적어놓은 것이라고 할 수 있는데 가맹수수료율이 높기 때문에만 G타입을 확대하려는 것은 아니다. 가맹수수료율도 물론 있지만 재계약 시점이 도래할 경우 유리한 조건의 재계약을 하기 위함의 이유가 더 크다. 점포를 개점만 하는 것이 중요한 것이 아니라 오랫동안 유지하는 것이 가장 중요하기 때문이다.
실제로 가맹계약기간(5년) 만료가 도래하는 시점이 되면 GS리테일, 세븐, 미니스톱, 이마트24까지 계약기간이 만료되는 걸 어떻게 알고 다들 점포를 찾아와서 우리 브랜드를 하면 일시금을 얼마를 주겠다. 가맹수수료를 몇% 낮춰주겠다 등 다양한 감언이설로 점주들을 유혹한다.
결국 돈을 벌기 위해 점포를 하는 것이기 때문에 점주들은 아무래도 돈을 더 준다는 브랜드로 가고 싶을 수 밖에 없다. 여기서 점주임차형인 P타입은 점주가 아무래도 회사보다 갑의 위치에 서게 된다. 그리고 회사도 고매출의 P타입 점포는 재계약을 위해 조금은 무리를 하더라도 장려금을 더 많이 주고 잡으려고 할 것이고 이는 곧 회사의 경상이익이 줄어드는 효과를 가져온다.
하지만 G타입은 회사가 임차권을 가지고 있다보니 점주가 계약기간이 만료되어 어떠한 요구를 하더라도 회사가 조금 더 갑의 위치가 된다. 막말로 "하기 싫으면 나가셔라. 이 점포는 매출이 좋아서 현재 조건으로도 하고싶어하는 분들이 줄 서있다." 이런 식으로 강경하게 나갈 수 있는 것이다.
본부임차형인 G타입은 G1과 G2가 있는데 비율로 치면 G1이 70%, G2가 30% 정도 되지않을까 생각한다.
그 이유는 가맹수수료 비율과 임차 비용 부담분때문이다.
본부임차형인 G타입은 본부가 임대인과 임대차 계약을 맺은 가맹 형태이다. 점주는 회사가 체결해놓은 임대차 건물에 들어와 장사만 하면 되는 것이다.
불과 4~5년전만 하더라도 G 타입은 권리금, 보증금과 임차료가 비싸서 점주가 직접 임대를 하기 어려운 상가에 들어갈 때 많이 활용되었다. 대부분 편의점을 하려는 고객들은 자금이 풍족하지않은 편이기 때문이다.
예를 들어 권리금 1억, 보증금 8천, 임차료 400만원과 같은 하이 레벨 상가는 가맹객이 직접 임차를 하기 어렵다. 이럴 경우 본부가 임대인과 직접 임대차 체결을 하여 임대와 관련한 모든 비용을 부담하고 점주는 임차료만 회사와 같이 나눠서 지불함으로써 초기투자비용을 크게 줄일 수 있기 때문에 고객이 좀 더 계약을 쉽게 하게 하기 위해서 탄생한 가맹 형태라고 볼 수 있다.
G1은 매출이익 60%를 점주, 40%를 회사가 가져간다. 대신 임차료도 똑같이 60%를 점주, 40%를 회사가 부담하는 가맹 형태이다. 점주는 권리금+보증금의 60%를 회사에 담보로 현금 예치해야만 한다. 이를 투자예치금이라고 부르는데 권리금 1억, 보증금 1억이라고 가정하면, 총 2억 중 60%인 1억2천을 회사에 담보겸 투자예치금으로 입금해야만 한다.
(1억 2천이 없는 경우에는 5천만원만 예치를 하고 나머지 7천에 대한 이자를 매월 내는 방법도 있다)
여기에는 장단점이 존재하는데 회사가 권리금을 10억을 줬든 100억을 줬든 입지가 폭망하여 권리금 회수를 못하더라도 점주는 회사에 담보겸 예치한 현금을 100% 돌려받을 수 있다. 다만 장사가 잘될 경우 점주임차형은 권리금을 받을 수 있지만 본부임차형은 임차권이 본사에 있으므로 당연히 아무것도 받을 수 없다.
그래서 G타입은 다른 말로 투자안정형이라고도 부른다.
G2는 위와는 반대되는 경우라고 할 수 있다. 편의점이 반드시 들어가야하는 자리라서 본사에서 미리 임차권을 잡았지만 권리금이 저렴하거나 없고 보증금이 저렴하여 점주가 전부 부담할 수 있을 경우 선택하는 형태다.
매출이익의 68%를 점주, 32%를 회사가 가져가는데 대신 임차료 전액을 점주가 부담해야만 한다.
예를 들어, 권리금 0원, 보증금 3,000만원, 월세 100만원의 상가가 있다고 가정해보자.
월세 100만원 비싼 임차료가 아니다. 점포에서 어느 정도 매출만 올라온다면 점주 입장에서는 60%를 가져가는 것 보다 68%를 가져가는 것이 이득일 것이다.
8%를 더 받는 것이 임차료를 나눠내는 것보다 유리하다고 보이는 자리라면 G2를 선택하게 된다.
다만 G2의 경우 권리금과 보증금도 전부 100% 회사에 예치를 해줘야하기 때문에 권리금이나 보증금이 비싸면 선택하기 어렵다. 그렇다보니 G1이 절대적으로 많은 편이다.
(가맹객은 보증금 3,000만원에 대한 투자예치는 현금으로 반드시 회사에 입금해야하고 최소 투자예치금 5,000만원에 부족한 나머지 2,000만원은 근저당, 예금질권, 이행보증보험으로 대신할 수 있다.
P타입이든 G타입이든 회사는 5,000만원에 상응하는 담보를 무조건 잡는다. 이는 혹시 모를 경우를 대비한 보험같은 것이다. 아파트나 땅, 상가 등이 있는 경우 5,000만원의 근저당 설정을 하게되고 보통은 재산이 없는 경우가 많아 이행보증보험을 많이 한다. 이행보증보험은 보증보험사가 그 사람의 신용을 대신 서주고 그 사람에게 수수료를 받는 회사인데 5천 설정에 약 380~400만원정도의 수수료를 받는다)
본인이 너무 어렵게 설명한 것을 아닐까 우려는 되지만 일단 이 정도만 읽어보면 BGF리테일이 운영하는 CU라는 편의점의 가맹 형태에 대해서 어느 정도는 이해를 했을 것이라고 보고 넘어가겠다.
CU의 기회
사실 CU는 점포 수에서는 1위라는 사업자의 위치를 가지고 있었지만 매출액, 매출이익, 영업이익 등에서는 GS리테일에 지고 있었다. 그래서 편의점 1위라고 매번 내세울 수 있는 것은 점포 수 말고는 사실상 없었다고 봐도 무방했다.
그런 CU에게 상당한 절호의 기회가 찾아오게 된다
21년 5월 GS리테일이 여름 캠핑을 앞두고 야심차게 내놓은 포스터에서 남성 혐오 논란이 터진 것이다.
본인도 저 포스터가 논란이 되기 전까지 저 손의 모양이 남성의 신체 부위를 작다고 표현하는 남성 혐오를 담은 손동작인지 전혀 몰랐다. 개인적으로는 지금도 너무 과대 해석아닌가 생각이 든다.
암튼 손 모양 옆 소시지 그림도 남성의 성기를 상징한다고 해석하고 특히, Emotional Camping Must-have Item의 각 단어 마지막을 거꾸로 읽으면 MEGAL이 된다고 하여 논란은 더욱 커졌다.
(급진적 페미니즘을 대표하는 온라인 커뮤니티 "메갈리아")
이 포스터 사건 이후로 GS리테일은 상당히 어려운 시기를 보내게 된다. GS리테일 불매 운동으로 번지면서 상당히 곤혹스러운 시간을 보내게 된다.
21년 2분기 실적도 영업이익이 428억으로 전년 동기 대비 27.7%나 감소했는데 물론 편의점 실적만 따로 떼서 보면 매출액은 1조 8,160억으로 전년동기 대비 3% 증가, 영업이익은 663억으로 5.6% 감소에 그쳤다.
하지만 매년 상품의 매가가 오르기 때문에 물가 인상률을 생각했을 때 3%증가는 정체나 하락 수준으로 봐야한다. GS리테일에서는 다른 이유때문에 하락했다고는 하지만 불매운동의 영향이 아예 없었다고 볼 수는 없다고 본인은 판단하고 있다.
이걸 왜 CU의 기회라고 생각하냐면, 어부지리로 혜택을 본 것이 CU였기 때문이고 이 사건 전후로 CU는 아무것도 안하고 있는데도 이미지가 좋아지는 효과를 가져왔고 히트 상품도 줄줄이 나오면서 실적이 상당히 크게 개선되기 시작했기 때문이다.
글자가 잘 보이지 않을텐데...20년부터 22년까지 GS리테일과 BGF리테일의 매출상승률을 비교 분석해보았다. 참고로 BGF리테일은 순수 CU편의점 매출밖에 없지만 GS리테일은 22년 기준 매출 비중 편의점 69.7%, 슈퍼마켓 11.8%, 홈쇼핑 11%, 호텔 3.3% 등 종속 기업들의 매출이 합산되어있기 때문에 걸러 볼 필요가 있다.
GS리테일은 다양한 사업을 하고 있음에도 불구하고 오히려 이러한 사업들이 발목을 잡아서 22년 당기순익을 보면 BGF리테일 1,935억, GS리테일은 476억을 달성했다. GS리테일의 편의점 사업부문만 보면 당기순익은 1,462억에 달하며 슈퍼마켓은 116억의 당기순익을 달성하였다. 그래도 적자를 기록하던 호텔 사업부문이 22년에 흑자로 돌아섰다는 것은 상당히 고무적이다. 22년에는 공통 및 기타에서 -1,914억으로 적자를 기록했는데 공통 및 기타에는 헬스앤뷰티, 조미료 제조, 인도네시아 수퍼마켓, LCD TV광고, 택배주선, 전자상거래업 등이 들어간다. GS리테일의 IR 자료에 의하면 메쉬코리아, 프레시몰 등 자산손상 반영 및 해외펀드 환차손과 펀드 공정가치 평가 손실 반영 등으로 인한 적자로 보인다.
GS리테일의 슈퍼마켓부문 매출은 물가상승률을 생각했을 때 정체, 편의점은 꾸준히 상승 중이긴 하다.
편의점 매출만 봤을 때 GS리테일은 6조 8,187억, BGF리테일은 7조 6,167억으로 BGF리테일이 앞선다.
이건 조금 더 뒤에 다시 보기로 하고 위 매출 비교 그림으로 돌아가서 성장률을 다시 한번 보자.
GS리테일의 영업이익과 당기순익은 아직 2020년을 넘어서지 못하고 있다. 매출과 매출총이익은 늘고 있는데 영업이익률은 계속 감소하고 있는 것이다. 단기적인 이유이긴 하지만 기타 사업부문의 자산손상 반영이 가장 큰 적자 이유였던 것으로 보인다.
반면에 BGF리테일은 어떠한가? 매년 매출액, 매출총이익, 영업이익, 당기순익 상승 중이다.
특히 영업이익과 당기순익은 매출액이 약 10% 상승할 때 20%가 넘게 상승하는 모습을 보여주고 있다.
영업이익률이 좋아진 것이다.
본인은 그 이유 중 하나를 BGF리테일이 집중하고 있는 직접 만드는 신상품 개발 및 점포 도입, 그리고 브랜드 이미지 상승이 기인했다고 생각한다.
CU와 편스토랑이 손잡고 CU에만 출시했던 편스토랑 신상품들. 편스토랑 상품이 나오는 날이면 고객들이 난리도 아니었다. 물론 갈수록 인기는 시들해졌고 BGF리테일은 이 부분을 빠르게 캐치하고 재계약을 하지 않았다. 단물 다 빠진 편스토랑을 GS가 손잡았지만 그 이후로 사람들은 별 관심이 없었고 조용히 사라졌다.
CU의 메가 히트작!!!! 연세빵 시리즈와 곰표 밀맥주. (참고로 곰표 밀맥주는 곰표와의 라이선스 종료로 대표 밀맥주, 이른바 호랑이 밀맥주로 변경되어 재출시되었다.)
CU는 곰표 밀맥주 자리를 호랑이 밀맥주가 빠르게 대체하기를 바라면서 일선에 있는 영업팀과 점주님들께 당근(발주장려금)을 지속적으로 투척하고 있다.
이것 말고도 많았던거 같은데 기억이 잘 안난다.
GS리테일은 그동안에 히트작이 뭐가 있었는가? 박재범 소주말고 딱히 기억나는건 없다.
그리고 포켓CU도 CU가 급성장하는데 큰 보탬이 되었다고 생각한다.
포켓CU라는 앱을 런칭하기 전에 CU카드가 있었지만 활용도가 완전 저조했다.
SC들이 초,중,고 앞에 찾아가서 회원가입하고 카드를 받아가면 탄산음료를 주는 등 별의별 행사를 다해도 카드 활용도는 빈곤 그 자체였다. SKT 할인만 가능했던 CU는 SKT가 매년 할인 혜택을 줄이고 할인된 금액 중 본부 및 점포의 부담 비중을 늘여가는 SKT의 멤버쉽 할인제도를 대체할 수 있는 대안이 필요했다.
(SKT는 서서히 혜택을 줄여갔고 할인금액 중 SKT가 부담하는 비중도 줄여나갔다. 무조건10%할인▶1,000원당 50원/100원 할인(멤버쉽 등급별 차등)▶행사상품 중복할인 불가 등)
결국 최고의 마케팅은 고객들이 쓰고 싶은 앱을 만들면 되는 것이었다.
그렇게 나온 것이 포켓CU
포켓CU를 한번 이용해보셔라. 정말 잘 만든 앱이라고 생각한다.
예약구매를 하면 내가 원하는 상품이나 구하기 어려운 상품을 구하기 위해 굳이 점포마다 있는지 찾아다니지 않고 온라인으로 구매하여 정해진 날짜에 받을 수도 있고 픽업 구매를 하면 다양한 할인혜택으로 SKT할인보다 더 저렴한 가격에 상품을 구매할 수도 있다. 또한 요기요배달, 포켓CU배달 등을 통하여 편의점은 부가 매출을 올리고 있다.
배달서비스가 없었다면 구매하지않았을 고객들이 배달서비스를 이용하여 주문을 하게 되니 CU는 고객이 굳이 찾아오지 않아도 매출을 올릴 수 있게 된 것이다.(GS리테일도 배달서비스 하고 있음)
다만 배달서비스나 픽업 등은 배달수수료나 다양한 할인혜택으로 점포에 직접 와서 구매하는 것들보다 이익률은 상당히 떨어지는 편이다. 하지만 다르게 생각하여 애초에 발생하지도 않았을 매출과 이익이 발생한 것이기 때문에 이는 추가 매출이고 점포와 본사에 이익이 되는 것이다.
포켓CU에서는 근처의 편의점을 즉시 확인할 수 있고 점포마다 내가 원하는 상품의 재고를 가지고 있는지 바로 검색이 가능하기 때문에 헛걸음을 하지 않아도 된다. 또한 적립도 1%가 되다보니 적립금 쌓는 재미도 쏠쏠하다. (이마트와 같은 경우 0.1% 적립. 바뀌었는지 모르겠다) 결론적으로 꽤 잘 만든 앱이다.
이러한 할인혜택과 수수료, 적립금에 대한 부담은 모두 점포와 본사가 맺고 있는 가맹 형태대로 분담을 하게 된다. 예를 들어, 적립 100원을 했다면 P2타입의 경우 점주가 70원, 본사가 30원을 부담하는 구조다.
하지만 좀 더 특별한 혜택을 제공할 경우 이는 보통 본사가 100% 부담을 한다.
예를 들어, 포켓CU에서 픽업주문하면 10%할인에 5% 추가 할인을 한다고 가정해보자. 그럼 10%할인에 대해서는 가맹형태 기준으로 나누지만 5%는 본사가 100% 지원을 해주는 등의 제공을 하는 것이다.
편의점을 가보면 2+1, 1+1상품을 많이 봤을 것이다. 이러한 행사도 보통은 업체가 행사에 대한 지원을 한다. 예를 들어서 1+1 상품의 경우 원가 500원에 매가 1,000원이라면, 행사기간동안 원가를 250원으로 낮춰서 2개를 팔더라도 1개값의 마진은 확보하게 해주는 것이다. 이런 방법외에도 +1에 대한 원가 보상을 해주는 등의 다양한 업체 지원을 통해서 손해볼 수 있는 이익을 보전해준다. 고객은 싸게 사서 좋고 업체는 행사를 한 덕분에 상품을 많이 팔아서 이윤을 남긴다. 서로 윈윈하는 전략.
암튼 BGF리테일은 상품본부에 MD기획팀을 시작으로 NCS팀, 상품개발팀, 글로벌트레이딩팀, 주류TFT팀 포함 카테고리별 상품팀을 각각 구성하여 중소기업과 손을 잡고 상품을 새로 개발하거나 해외조사를 통하여 인기있는 상품을 누구보다 빠르게 들여오는 등 상품 강화, 히트상품 출시에 역량을 집중하고 있는 것으로 보인다.
CU의 가장 큰 장점 중 하나는 맨 파워다.
본인은 CU의 가장 큰 장점 중 하나를 이 글의 처음에도 잠깐 언급한 적이 있지만 맨 파워라고 생각한다.
CU가 훼미리마트일 때 부터 최근까지 지금과 같이 성장해 올 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나는 점주와 SC간의 두터운 신뢰 관계때문이라고 생각한다.
CU가 훼미리마트에서 처음 CU로 브랜드명을 변경하려고 했을 때로 돌아가보자.
2012년 6월 BGF리테일은 훼미리마트와 결별하고 CU라는 독자 브랜드를 출시하면서 이 사실을 발표하는 당일까지도 직원들에게조차 알리지 않았다고 한다. (직원들은 소문으로만 지레 짐작하고 있었다고 한다)
발표하는 당일 아침 전직원을 사무실에 출근시켜서(일반적으로 영업직원들은 월요일을 제외하고는 점포로 바로 출근을 함) 해당 내용을 급파하고 최대한 빠른 시일내에 점주들에게 CU로 브랜드를 변경하는 것에 대한 합의서에 서명을 받아오라고 지시한다. 여기서 최대한 빠른 시일이란 가급적 오늘안에, 늦어도 내일이었던 듯 하다.
놀라운 것은 영업SC들이 단 하루만에 전체 점포 중 90%에 달하는 합의서에 서명을 받아왔다는 것이다. 또한 어떤 점주는 계약서 내용보다 OOOSC가 와서 말한다면 믿고 도장 찍어주겠다고 할 정도로 SC와 점주간의 신뢰 관계는 두터웠다고 한다. LG25가 GS25로 변경할 당시 정말 많은 잡음과 소송 패소 등이 있었던 것과 비교하면 확실히 다른 모습이었다.
물론 이 과정에서 소수의 점주들은 소송을 걸어 1년간의 법적 다툼을 했을 정도로 모든 것이 순탄하게 흘러가지는 않았지만 LG25가 GS25로 먼저 변경할 때 점주와의 소송에서 패소한 전적이 있었기 때문에 BGF리테일은 사전에 더욱 철저히 준비를 한건지 모르겠지만 소송에서도 승소를 하게 된다.
또한, 재계약 시에 맨파워가 다시 한번 빛을 발하는데 타 브랜드에서 점주들을 유혹하더라도 BGF리테일 SC들이 구축해둔 신뢰감에 한표를 던져주는 점주들이 생각보다 많다는 것이다. 무슨 말도 안되는 소리냐 돈이면 다 넘어간다고 생각할 것이고 실제로 그런 점주들도 상당수이지만 타 브랜드 대비 점주와 SC간의 친밀도가 의외로 높은 편인 CU는 그 점이 장점이라 브랜드를 유지하고자 하는 점주님이 상당수 존재한다는 것이다. 점주들은 절대 바보가 아니다. 본인에게 손해가 되는 결정을 하지 않는다. 사람마다 성향이 다 달라서 장려금에 넘어가는 분도 당연히 많이 있겠지만 CU가 좋아서 CU의 직원들이 좋아서 그 정도의 금액 차이는 감수하겠다는 분이 의외로 상당히 많다는 것이다.
(그에 반해 GS리테일, 세븐, 미니스톱은 친밀도가 상당히 낮은 편으로 확인된다. 이는 사실 SC의 성격적 차이와 같은 것이 아니라 회사의 업무 방식의 차이에서 파생되어 내려온다고 할 수 있다)
다만, 그렇게 점주와 SC간의 신뢰가 형성되던 시대는 이제 지나간 것으로 보인다. 이제는 이렇게 의리, 정으로 재계약이 가능한 시대는 지나갔으며, MZ세대들이 들어오면서 점점 그 관계는 업무적 관계로 변해가고 있다고 한다.
점주들도 젊어지기 시작했으며 영업담당들도 젊어지기 시작하면서 이제 계산적인 관계가 더욱 강해진 것으로 보인다. 그래도 확실한 것 하나는 CU가 다른 타브랜드에 비해서 적은 비용에 많은 개점을 한다는 것이다.
장기 투자는 글쎄?
FCF(미래현금흐름)가 훌륭하고 매년 매출과 영업이익은 성장할 수 있을 것이라고 생각하지만 서서히 포화상태에 이르고 있는 업계에서 상당히 고평가를 받고 있다고 판단한다.
5월 22일 기준 시총은 3조 1,958억인데 23년 E영업이익은 2,954억(E당기순익 2,221억)으로 PER 14배에 달한다.
재무적인 걱정이 드는 회사는 아니지만 부채 비율이 200%를 넘는 것은 상당히 높은 편이다. 부채 비율은 100%미만인 경우를 본인은 선호한다.
회사는 재무적으로 튼튼하다. 재무적으로 걱정할 회사는 아니다. 현금을 직접 만지는 회사다. FCF만 보더라도 얼마나 많은 현금 흐름을 만들어 내는지 알 수 있다.
다만, 장기적인 성장 관점에서 봤을 때 지금의 자리는 매수 추천을 할 수 없는 자리다. 2조 6,000억이하가 안정적이다.(주관적인 생각이니 걸러 보시길 추천)
BGF리테일의 지배 구조
BGF가 BGF리테일의 지분 30%를 보유 중(인적 분할)이고 BGF리테일은 처음 소개한 바와 같이 로지스, 푸드, 휴먼넷을 100% 보유 중에 있다.
BGF리테일은 특별한 이슈가 없지만 지주사격인 BGF는 지속적으로 사업을 다각화하고 있다.
최근 BGF에코머티리얼즈가 반도체 기업 KNW 인수 우선협상자로 선정되면서 현재 최종 인수 진행 중에 있다.
KNW는 시총 1,495억(5/22기준)의 반도체 특수가스를 제조하고 자동차 내장부품을 생산하는 기업으로 22년에 매출 996억, 영익 153억, 당기순익 181억을 달성한 기업이다. 전체 매출의 70%가 반도체 부품 자회사인 플루오린에서 발생하고 있다.
헬로네이처를 인수한 적도 있지만 새벽배송 시장의 경쟁 심화와 매년 지속되는 적자로 인하여 헬로네이처 인수는 실패로 끝이 났지만 BGF에코머티리얼즈(구 코프라) 인수와 더불어 이번에 인수 진행하는 KNW는 BGF의 사업 다각화 의지를 엿볼 수 있는 부분이라고 생각된다.
결론
BGF리테일 직원들은 그렇게 생각하지 않을 가능성이 높지만 주식을 투자하는 관점에서 봤을 때 BGF리테일은 끊임없이 노력하고 아직도 열정이 넘치는 회사다.
궁극적인 목표 중 하나는 담배없이 일반상품만 있어도 성공하는 편의점을 만드는 것이다. 실제로 점포 내 일반상품 재고에 대한 기준을 매년 높여가고 있다.
그러기 위해서 매년 상품 구색을 강화하고 새로운 상품 출시에 많은 비용을 할애하고 있다.
다만, 출점 포화상태로 인하여 경쟁사간 뺏고 뺏기는 점포 수는 리스크다.
점포 수 1위라는 자리를 놓치지 않기 위해서 폐점을 해야하지만 하지 않고 휴업 상태로 두거나 점주에게 단기 장려금을 주어 계약을 1년 연장하거나 영업부별로 폐점 가능 수를 제한하여 폐점을 최대한 누르고 있는 부분은 회사 경상이익 측면에서는 분명 적자일 것이다.
또한, 매년 오르고 있는 최저시급으로 인하여 24H 운영되는 편의점 점주들의 지출 부담은 매년 가중되고 있는데 반해 지속적인 경합점 출점으로 인하여 점포당 수익은 매년 악화되고 있어 해를 거듭할수록 폐점 부담은 높아질 가능성이 크다고 본다.
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